{"id":76243,"date":"2023-06-21T16:01:41","date_gmt":"2023-06-21T16:01:41","guid":{"rendered":"https:\/\/business-staging.udemy.com\/resources\/reimagining-leadership-development\/"},"modified":"2025-12-18T15:32:53","modified_gmt":"2025-12-18T15:32:53","slug":"reimagining-leadership-development","status":"publish","type":"resources","link":"https:\/\/business-staging.udemy.com\/fr\/resources\/reimagining-leadership-development\/","title":{"rendered":"Repenser le d\u00e9veloppement du leadership pour les effectifs d’aujourd’hui"},"content":{"rendered":"\n

Les grands leaders instaurent des cultures qui sont prosp\u00e8res \u00e0 la fois pour l’entreprise et pour les employ\u00e9s. Dans ces environnements, l’implication des employ\u00e9s est multipli\u00e9e par deux [1<\/a>], et les employ\u00e9s augmentent la rentabilit\u00e9 de 23\u00a0% [2<\/a>]. Les leaders comp\u00e9tents incitent les employ\u00e9s \u00e0 rester plus longtemps, r\u00e9duisant ainsi les co\u00fbts d’embauche et d’int\u00e9gration.<\/p>\n\n

Malgr\u00e9 le lien \u00e9vident entre un leadership efficace et la r\u00e9ussite d’une entreprise, les organisations ne parviennent pas \u00e0 cultiver leurs dirigeants. Seule une personne sur dix poss\u00e8de un talent naturel de gestion [3<\/a>]. Nous ne pouvons pas nous attendre \u00e0 ce que chaque personne promue \u00e0 un poste de dirigeant s’\u00e9panouisse instantan\u00e9ment dans son nouveau r\u00f4le. Il est n\u00e9cessaire de prendre le temps de former et de pr\u00e9parer ces personnes pour qu’elles r\u00e9ussissent, quel que soit leur niveau d’exp\u00e9rience.<\/p>\n\n

Mais le d\u00e9veloppement du leadership ne s’est pas encore align\u00e9 sur les exigences des entreprises du 21e si\u00e8cle. Dans sa version obsol\u00e8te, le d\u00e9veloppement du leadership est vu comme un \u00ab\u00a0processus progressif et structur\u00e9\u00a0\u00bb, selon l’expert des RH et de l’apprentissage sur le lieu de travail Josh Bersin [4<\/a>]. Ces programmes peuvent durer des ann\u00e9es et sont chronophages pour les employ\u00e9s, qui ont alors trop peu de temps pour s’occuper des projets et travailler avec le reste de l’\u00e9quipe. Le monde du travail d’aujourd’hui exige une autre approche, o\u00f9 les leaders peuvent directement mettre \u00e0 profit ce qu’ils ont appris.<\/p>\n\n

Ce guide revient sur les d\u00e9fis du d\u00e9veloppement des leaders dans le monde du travail d’aujourd’hui et s’int\u00e9resse \u00e0 la mani\u00e8re dont les leaders d’\u00e9quipes hybrides peuvent les aider \u00e0 r\u00e9ussir.<\/strong><\/p>\n\n

Les comp\u00e9tences qui distinguent les leaders d’aujourd’hui<\/h2>\n\n

Le cadre traditionnel du d\u00e9veloppement du leadership adopte g\u00e9n\u00e9ralement une approche toute faite. Comme l’explique McKinsey, \u00ab\u00a0nous constatons trop d’initiatives de formation partir du postulat qu’il existe une solution universelle, que le m\u00eame ensemble de comp\u00e9tences ou le m\u00eame style de leadership convient \u00e0 toutes les entreprises, quels que soient leur strat\u00e9gie, leur culture ou leur PDG\u00a0\u00bb [5<\/a>].<\/p>\n\n

Aujourd’hui, le lieu de travail est dynamique et impr\u00e9visible, c’est pourquoi la formation des dirigeants doit \u00e9galement s’adapter \u00e0 ces exigences. Oubliez les programmes de formation rigides du pass\u00e9. Faites place \u00e0 la personnalisation pour des programmes de formation vraiment innovants.<\/p>\n\n

Mais n’oubliez pas que certaines comp\u00e9tences sont essentielles pour aider les leaders \u00e0 s’\u00e9panouir dans n’importe quel r\u00f4le. Celles-ci permettent de s’assurer que les leaders traitent les employ\u00e9s de fa\u00e7on \u00e9quitable, cr\u00e9ent un environnement de travail positif et maintiennent un dialogue ouvert avec leurs \u00e9quipes.<\/p>\n\n

Empathie<\/h3>\n\n

Les leaders qui r\u00e9ussissent peuvent adapter leur style de gestion aux exigences de chaque collaborateur direct. Le concept, \u00e9galement appel\u00e9 \u00ab\u00a0leadership situationnel\u00a0\u00bb, repose sur l’empathie et l’intelligence \u00e9motionnelle \u00e9lev\u00e9e. Marie Deveaux<\/a> estime que l’empathie conduit \u00e0 la performance. \u00ab\u00a0Lorsque les managers sont empathiques\u00a0\u00bb, indique Marie, \u00ab\u00a0davantage d’id\u00e9es sont partag\u00e9es et l’innovation est plus importante. Les leaders doivent s’employer \u00e0 cr\u00e9er un environnement o\u00f9 les personnes qui ont des points de vue diff\u00e9rents se sentent encourag\u00e9es \u00e0 partager leurs id\u00e9es.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n

La recherche montre une connexion entre le bien-\u00eatre \u00e9motionnel des employ\u00e9s et leur productivit\u00e9 [6<\/a>]. Les \u00e9motions peuvent \u00eatre contagieuses. Lorsque les employ\u00e9s assistent \u00e0 des interactions n\u00e9gatives entre coll\u00e8gues, leurs \u00e9motions en sont affect\u00e9es.<\/p>\n\n

Les leaders empathiques comprennent le ressenti des autres et savent traiter les probl\u00e8mes avant qu’ils ne prennent de l’ampleur. Les responsables qui font preuve d’empathie constatent une am\u00e9lioration des performances et moins de rotation du personnel dans les \u00e9quipes.<\/a> Une grande intelligence \u00e9motionnelle permet aux responsables de motiver les membres de leur \u00e9quipe et de d\u00e9samorcer les situations conflictuelles.<\/p>\n\n

Communication<\/h3>\n\n

Il est \u00e9galement essentiel que les leaders se sentent \u00e0 l’aise de basculer facilement entre diff\u00e9rents styles et formes de communication. Ils peuvent \u00eatre amen\u00e9s \u00e0 devoir persuader ou convaincre les autres, \u00e0 transmettre des nouvelles difficiles ou \u00e0 aider leurs collaborateurs directs \u00e0 surmonter les difficult\u00e9s qu’ils rencontrent. Les personnes qui occupent des postes de direction ne peuvent pas \u00e9chapper aux conversations d\u00e9licates.<\/p>\n\n

En fait, les leaders comp\u00e9tents n’h\u00e9sitent pas \u00e0 communiquer r\u00e9guli\u00e8rement avec les employ\u00e9s. La Harvard Business Review explique pourquoi cela est si indispensable. \u00ab\u00a0Lorsque les leaders communiquent leurs attentes de mani\u00e8re claire, ils \u00e9vitent de prendre de court les personnes et s’assurent que tout le monde est sur la m\u00eame longueur d’onde. Dans un environnement s\u00e9curis\u00e9, les employ\u00e9s peuvent d\u00e9compresser et mobiliser davantage leurs capacit\u00e9s pour les interactions sociales, l’innovation, la cr\u00e9ativit\u00e9 et l’ambition [7<\/a>].\u00a0\u00bb<\/p>\n\n

Plus que de simplement partager les informations, les leaders savent poser les bonnes questions et connaissent la valeur de la communication \u00e0 double sens. Ils peuvent fournir des informations sur le contexte, mais \u00e9galement encourager leurs collaborateurs directs \u00e0 prendre leurs propres d\u00e9cisions. Les leaders qui ont appris \u00e0 poser les bonnes questions responsabilisent leurs \u00e9quipes plut\u00f4t que d’entraver leur progression.<\/p>\n\n

Inclusivit\u00e9<\/h3>\n\n

Les leaders participent \u00e0 la d\u00e9finition de la culture et des valeurs de l’entreprise \u00e0 travers leurs actions. \u00c0 l’heure o\u00f9 notre interpr\u00e9tation de la diversit\u00e9 \u00e9volue, les leaders doivent absolument cr\u00e9er un environnement de travail inclusif. Les employ\u00e9s qui voient leurs managers comme promouvant l’inclusivit\u00e9 rapportent une augmentation de l’implication et de la satisfaction au travail, ainsi qu’un plus grand d\u00e9vouement \u00e0 l’entreprise [8<\/a>].<\/p>\n\n

Les leaders doivent prendre les mesures n\u00e9cessaires pour favoriser la s\u00e9curit\u00e9 psychologique au sein de leurs \u00e9quipes\u00a0: toutes les exp\u00e9riences et les opinions doivent \u00eatre les bienvenues, et les employ\u00e9s doivent se sentir libres d’exprimer leur avis et de faire des erreurs sans avoir peur d’\u00eatre sanctionn\u00e9s.<\/p>\n\n

Dans la Harvard Business Review, la consultante en DEI (diversit\u00e9, \u00e9quit\u00e9 et inclusion) Lily Zheng \u00e9crit\u00a0: \u00ab\u00a0les managers font face aux r\u00e9percussions d’une in\u00e9galit\u00e9 sociale amplifi\u00e9e par la pand\u00e9mie. Ils peinent \u00e0 soutenir les employ\u00e9s qui sont victimes de discrimination raciale grandissante, ceux qui souffrent de troubles mentaux aggrav\u00e9s par le stress et l’anxi\u00e9t\u00e9, ou encore ceux qui risquent leurs vies pour un salaire qui leur est vital. Et ce ne sont que quelques exemples\u00a0\u00bb [9<\/a>]. Si cr\u00e9er un environnement inclusif est une priorit\u00e9 dans votre entreprise, vous devez donc aider les dirigeants \u00e0 comprendre leur r\u00f4le en abordant la question et en promouvant ces valeurs.<\/p>\n\n

En outre, les leaders doivent \u00eatre r\u00e9actifs face aux dimensions croissantes de la diversit\u00e9. Voici quelques-unes des dimensions dont les leaders doivent \u00eatre conscients\u00a0:<\/p>\n\n